花很多時間去學習“要做什么”

而不學習需要“停止做什么”

作為彼得·德魯克基金會的10年董事會成員，馬歇爾有很多機會聆聽大師德魯克的演講。在這段寶貴的時間里，他認為德魯克教會自己關于人生和領導力最重要的課程之一就是：

我們花很多時間，來幫助領導者要學習做什么。但我們卻沒有花足夠時間，教導領導者該停止做什么。我見過一大半的領導者，不需學習做什么，而需要學會停止做什么。

不管是領導者還是組織，都關注對積極行動的承諾，以及保持前進的動力。同樣，大多數組織中的激勵制度，也是為“做了什么”而設立。例如，我們會因為做對了一件好事得到表揚，卻很少因為停止做某些事得到鼓勵。

如何在領導力發展過程中，學習 "停止做什么"呢？第一步，就是要確定你需要停止哪些行為。

之前我專門討論了領導者的20個壞習慣。我見過的每個人、每位領導者，都有這些行為中的一種或多種，包括我自己在內：

回顧一下這份習慣清單。你占了幾個？

你是否認為這些習慣阻礙著你的領導力發揮？如果你和大多數人一樣，答案是肯定的。那么，是時候該嘗試停止一些習慣了。

在回顧完這份清單之后，還是會有很多人不知道該“停止做什么”。如果是這樣，以我多年輔導成功高管的經驗來看，有一個壞習慣占比最高——那就是只想要"贏"。

總是試圖證明自己是對的

領導者要停止只想“贏”的想法

只想"贏"的思維模式，是大部分人領導力發展的一大挑戰，因為它幾乎是所有其他行為問題的基礎。

比如：

我們常常爭論，通常是因為我們想讓自己的觀點占上風，換句話說，我們想在談話中，“贏”過對方；

我們貶低他人，通常是因為我們已將他人定位在自己之下；

我們隱瞞信息，那是為了獲得相對他人的比較優勢；

我們徇私舞弊，那是為了獲得盟友，讓 "我們這邊”占優勢。

仔細回憶一下，我們對“贏家心態”的癡迷，完全跨越了工作和生活范圍。這種心態，不僅在職場，家庭和人際關系也常如此。越是贏家，越喜歡贏。無論它有沒有意義，值不值得，我們想要的就是“贏”。

尤其對于成功人士來說，“不持續贏得勝利”本身就是挑戰。

這里有一個簡短的挑戰，看看你是否有“贏太多”的習慣。大多數人都沒有通過這個測試：

你想去A餐廳吃飯，但你的丈夫/妻子/朋友想去B餐廳吃飯，你們發生了激烈的爭吵。去B餐廳不是你的選擇，因為你覺得這家店的食物或環境或服務太糟糕。

那么，你會選擇：

（1）批評。指出對方是錯的，如果對方聽你的，就能避免錯誤。

（2）閉嘴。并勉強讓自己去嘗試享受這個夜晚。

這是一個典型的關于"我會做什么/我應該做什么？"的案例。

你會怎么做——批評食物。

你應該做什么——閉上你的嘴。

下一次，當你開始試圖“贏”證明自己對時，請記得深呼吸并問自己：我到底在想贏什么？這真的是我想贏或需要贏的東西嗎？這值得我去努力嗎？

如果我們能學會欣賞這種 "缺陷"，并在所有人際關系中努力壓制它，我們就能變得更加成功。

在給員工鼓勵或建議時

你是否總是試圖增加更多價值

成功人士的一個典型問題，總是試圖"增加更多價值"，尤其在習慣做秀的領導者中很常見。

增加太多價值的問題是什么？想象一個場景：

一位精力充沛、熱情洋溢的員工，帶著一個她認為的絕妙Idea，走進你的辦公室。她興奮地與你分享這個想法。

你也認為這是個好主意。但你不止對她說 "這是個好主意"，還補充到 "你為什么不把XXX也加進去呢？你可以嘗試用XXX的方式來執行？" 

當你這樣表述完，雖然Idea的質量可能會提升，但員工的熱情反而被打消不少，隨之而來的執行力也會下降很多。因為，這不再是她的想法，而是你的想法。

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  1.執行的有效性=想法的質量 X 我對實現它的承諾

   

很多時候，我們太糾結于如何提高想法的質量，以至于破壞了執行想法的承諾。領導者必須意識到，你在組織中的地位越高，就越需要"讓別人成為贏家"，而不是讓自己成為贏家。

我問我的教練客戶J.P.Garnier，GSK前CEO，"在我們的教練輔導過程中，你學到最重要的一點是什么？" 

他說：

你幫助我成為了更好的領導者，過上了更具幸福感的生活。

你教會我，在說話前，我應該先停下來，深呼吸，問自己：“這值得嗎”？

當我養成說話前先吸一口氣的習慣時，我意識到自己要說的話至少有一半，是不值得說的。

即使我知道說出來可以給對方增加一些價值，但我更加意識到：什么都不說反而會有更多收獲。

• 2.人們常常把領導的建議當成命令

我又問J.P：作為CEO，你在領導力方面學到最重要的一點是什么？

他回答：

我學到了一個非常慘痛的教訓：我的建議，會變成命令。

如果它們很聰明，它們就是命令；

如果它們很愚蠢，它們也是命令；

如果我想讓它們成為命令，它們就是命令；

如果我不想讓它們成為命令，它們依然是命令。

多年來，我在美國海軍新將領的領導力課堂上，一直告訴學生這句話。我教他們的第一件事就是，只要他們拿到星星，他們的建議就會變成命令。

這對領導者意味著什么？意味著你必須密切關注你如何給予鼓勵和建議。如果你發現自己說完"好主意"，然后在后面加上 "但是 "或 "然而"，那么要特別當心了，你已經給出了看似建議的命令。

我的建議是，在你說后面的建議之前，先吸一口氣，問問自己：你將要說出去的話是否值得。當你有意識地覺察，很可能會發現：你不再增加更多價值時，對方會有更多的收獲!。

坦率可能成為一種武器

停止發表破壞性的評論或意見

這個習慣性錯誤，可能是我們最難自我診斷的習慣之一。

破壞性評論，是我們有意或無意發表的諷刺性評論。它們沒有其他目的，只是為了貶低別人，傷害他們，或者宣稱自己 "高人一等"。它們與增加太多價值的評論不同，這類評論只會增加他人的痛苦。

破壞性評論最大的特點是，不易被自己察覺。如果你讓一個有此習慣的人，嘗試列出他過去24小時所做破壞性評論，他們腦中可能會出現一片空白。

因為大多數人都無意識地發表這些言論，自然也就不記得。但對方卻記得。換句話說，我們不認為自己有發表破壞性評論的習慣，但了解我們的人可能看法完全不同。

坦率，可以是一種風格，但也可以成為一種武器。在你要表露自己的“坦率”之前，先問問自己， "這值得嗎？"

這里有一個簡單的測試，可以用來幫助你避免破壞性的評論。在說話之前，先問問自己：

1. 這對我們的客戶有幫助嗎？

2. 這對我們公司有幫助嗎？

3. 這能幫助我們的談話嗎？

4. 這對我的談話對象有幫助嗎？

如果答案都是否定的，正確的策略就是：不說。

喜歡用 "No/But"等口頭禪，來開啟談話

好勝心強的人，很容易陷入一個習慣，那就是用 "不"、"但是"或 "然而 "等口頭禪，來開始自己的觀點。

不管你的語氣聽上去有多友好，這都成為了扼殺對話的捷徑。因為你給對方的信息，就是 "你錯了"，而不是"我們來討論一下"，"我很想聽聽你的想法"。

你不妨有意識地記錄一下身邊每個人使用 "不"、"但是"或 "然而 "等詞匯來開啟對話的次數。你會對這些詞的常用程度感到震驚。

我對我的客戶也使用這種技巧。實際上，我甚至不假思索地統計他們對這三個詞匯使用情況。

這是一個非常重要的指標。

在與客戶的初次會面中，如果我發現對方這個習慣特別明顯，會直接打斷對方，說：我們談了將近一小時，你是否意識到，你已經用 "不"、"但是"、和 "然而”，來回應我17次？

這時，他就會開始認真反思并嘗試改變這樣的行為。

如果這是你自己的習慣挑戰，你可以為自己做這個小測試，就像衡量其他人一樣簡單。

不要試圖為自己的立場辯護，開始監測你用 "不"、"但是"或 "然而 "來開頭的談話有多少次。

肯定他人，喜歡用 "Yes，but"的句式

前面我們已經說過，你在組織中的職位越高，就越需要讓別人成為贏家，而不是讓自己成為贏家。你越是想成功，就越要幫助他人去贏，這才是真正的贏!

對于領導者來說，意味著要密切關注你如何給予對方鼓勵，如何幫助別人變得更好。

我們習慣說：“這很好（Yes）……但是（But）……"。很多領導者，在肯定他人時，總是先來一番表揚，然后再加個but。也許這樣可以幫助你樹立專業知識或高于他人的權威性，但你的表揚很可能已經變味。

因為對方接受到的信息是：“but”后面的轉折才是重點，而“but”前的肯定只是鋪墊。久而久之，對方會形成一個印象：你前面的肯定或贊美并不真誠。

如果你也認為自己有“Yes，but”的習慣，下次在回應他人時，記得留意一下自己的聊天模式。當對方提出建議后，不妨深吸一口氣，讓自己在 "Yes "的地方多停留一會。

另一個建議，嘗試將“Yes，but”改成“這很好（Yes），而且（And）"。

And是什么意思呢？我不僅接受到你的信息，我還將在此基礎上增加一個新信息給對方。它的價值就在于，你的建議觸發了我的創意，我們已經開始協作并進入正向循環。

在馬歇爾看來：

已經取得一定成功的人，常常會被過去的成功模式和習慣行為所困，他們既沒有意識到自己過去取得的成功也存在著行為上的缺陷，也不明白當前這些習慣性行為，正阻礙著自己發揮最大的潛力，取得下一個成功。

最后的最后，馬歇爾提醒所有的領導者和希望實現自我發展的朋友，如果你想實現任何改變的話，最好的時機就是現在。